做生意有兩個基本規則，一是“從不賠錢”，二是“從不忘記規則一”。如果你屬于易于因營業額的增長而獲利就失去自制力的那一類人;尤其是你的組織并不精練，請記住日本的一條諺語“利潤所在的地方，其附近就暗藏著損失”。當精益生產的目標是“通過削減成本獲得利潤”時，把想法轉化成事物的能力就是獲得明顯成功的秘密。
通過子公司之一，澳大利亞BoigonPty公司向專門從事特殊零件生產的AVEngineering公司訂購了十多種不同的零件。最初供應的產品質量還能滿足要求。但時間一久，他們的交貨和合同規定條款開始出現執行不力。Boigon公司認為該供應商的效率和反應能力變差。該供應商最終失去了出口合同。
FragranceEngineering公司與一家澳大利亞的經銷商就定期供應某類機床進行洽談。他們發送產品信息、說明書和價格。買家愿意考慮購買這些機器，而不是其正在做貿易的中國機器。澳大利亞的客戶已經接受適于該應用的中國機器，所以在性能和價格預期方面，該產品應該是可接受的。買家愿意通過市場檢驗這些機器，因為最初的價格表明與中國的相適應。
在后續的洽談中，印度方面根據機器的數量和件數再次報價，最終的價格是中國機器的兩倍。印度方面的考慮是，讓買家向印度購買基本設備，向中國購買附件和配套工具。現在，你真的認為這行得通嗎?我們分析了可能引起出錯的原因，并發現FragranceEngineering公司的RM/FG比值幾乎是1/10!這意味著生產成本效率不高(國內的客戶為買這些機器花費更多)，該產品在國際市場范圍內也表現為滯銷。在過去兩年里，印度僅出口了六臺同類機床(根據IMTMA網站公布的數字)也就不奇怪了。通過采用正確的策略、不考慮規格和批量，高效的生產能使產品有競爭力且有利可圖。FragranceEngineering公司顯然不具備一種有競爭力的策略，而且輸給了更有效率的制造商。
當日本制造商不斷從美國人手中獲得市場份額時，美國人花了較長時間才明白他們在什么地方并怎樣被打敗。對于接受變化表現出不情愿和僵化，只能使他們輸得更多。但是他們確實認識到并通過把想法轉變到精益生產的理念，他們不僅卷土重來，而且能收復失地。
在印度，機床行業傳統上僅著眼于面前的市場(國內)且看起來對結果是滿意的。滿意導致自滿。如今的市場是全球化的，這也是任何高管的看法。滿足于一個缺少競爭激烈的市場是一種更大的威脅。僅滿足于面前的市場也可能是因為缺乏一個針對全球市場的良好的競爭策略。在1980年代全球衰退之后，雖然已經把超過80%的產品出口到歐洲和美洲，MKLHubli還是看到了它的市場份額在縮小。他們知道，要提高市場份額，必須重新評價他們的競爭策略。在一個當作是積極戰略的生產廠內，他們決定把競爭策略鎖定為精益生產。
今日的客戶不僅評估產品的設計、質量和價格，他們還強調響應度和效率這兩個性能指標。響應度是指你在滿足客戶的需求方面做得如何，而效率是指你在滿足承諾方面做得如何。一些行業已經受到這些性能參數的影響。不久，響應度和可靠性的強調將導致更多的客戶要求這些采用這些手段。
對于高管部門，業務模型正變得更復雜且更有挑戰性，尤其是如何提高利潤和市場份額的問題，最終會導致不可回避的問題：我們能遵循的正確的生產策略是什么?
在制定這樣一個策略時，要考慮的一個重要方面是公司實施有效競爭策略的能力。諸如延遲交貨、流動資本固定、庫存周轉慢、響應慢、成本高等各種營運問題，是眾所周知的會破壞最佳戰略意圖的一部分。然而，這些僅僅暗示了更嚴重的材料和信息流動的潛在問題，它通常是流程設計差的結果。實際上，控制材料和信息流向的流程通常并是高管關心的重點，雖然這些應該是優先考慮的。
改變規則
即使沒有深入的了解，一些經理很少在IT投資上猶豫過，從而普遍引來“不能得到投資期望的回報”的批評。失敗的理由是因為關注的角度不對。基本上，問題存在于很多經理所認為的生產組織應該運作的方式上。這種管理思路使人們遵循日常的基本原則并使有效競爭策略得不到有效實施。特別是當信息流不正確且缺乏、材料流中斷被允許存在時，尤其如此。
來自經理們的常見反應是把經營環境和在他們自己的組織內采用精益生產相分離。因為他們認為這在“這里行不通”。精益生產顯然不贊同脫離經營環境。實際上，他們需要做的就是挑戰現有的方式或方法。了解并接受老式的、大家認同的經營理念以及大家贊同但不管用的規則已經過時了。雖然不能低估組織內各層次思維定勢轉變的難度;但必須改變偏見，否則你將不能成功獲得真正的精益生產可以達到的水平。
長期被認可的傳統生產方法允許信息流和材料流在其通路上被多次中斷。現在，這占用時間(加工周期)并顯著提高運營開銷。即使計算機能以光速處理數據，多數公司的信息和材料流處理碰到的是最差的一種時間-等待時間。發現信息和材料的等待時間高達90%以上也是不足為奇的。如果停下來考慮一下，應該發現有效的競爭策略的核心是響應度和可靠性，而后是減少信息和材料流的周期。
它有必要嗎?
我們可向過去已經有此經歷的組織學習。發展最可靠和有響應的運作方式能起到決定成敗的作用。這本身應該至少足以開始一個精益策略的徹底調查。在東方和西方，許多大型和小型的公司已經成功地把精益生產作為經營戰略并取得驚人的效果。你的經營案例可能針對提高以下潛力(取決于你目前的處境)：
◆縮短交貨時間50-90%
◆生產周期總體縮短60-90%
◆減少庫存超過50%
◆及時交貨率超過99%
◆質量提高-大于90%
◆占地面積減少45-75%
◆材料成本下降5-15%
◆成本降低25-50%
◆利潤增長-從翻倍到超過10倍(根據基價)
這樣的結果足以向任何高層管理團隊證明精益生產是最明智的策略。
設想產量提高的潛力有10%。如果間接費用在當前的產量下被完全消化，那么生產的唯一主要成本就是直接材料。隨著生產周期降低了60%或更多，而且準時交貨率超過99%，多數銷售經理將同意市場份額會增長。如果產量的提高真是比較大的，那么至少每個增加的銷售額的20-40%是增加的利潤，因為唯一增加的費用是直接材料。只要想象什么是可以銷售的增加的產量以及這兩者之間可以讓你贏利的差額。一位客戶公司的CEO曾經說過，“有一半那么好，我就很高興了”。
還有很多其它類似的支持觀點。例如，相當數量的間接活動成本是由于公司不能一貫和可靠地響應和滿足客戶的要求。計劃未完成或變化的數量產生很高的間接活動成本，因為組織混亂，不能有效地滿足客戶的需求。缺乏穩定地滿足客戶需求的能力，間接活動成本隨著組織不具備滿足計劃和進度表的能力而迅速提高。這些多數成本會計師們當成的“間接成本”實際上是不必要的。
這些不必要成本的很大一部分通常是具有波動效應的間接活動所產生的真實和未知成本，最終會影響收益表和資產負債表。想知道怎樣做嗎?看看資源的消耗、錯過的交貨、無利潤的銷售、更高的生產成本、質量問題和其中的銷售費用。在多數情況下，“轉變到精益生產值得嗎?”的問題可堅定地用“是”來回答。不把精益生產作為經營戰略的代價如此高昂，以致它應該成為一種特別優先的戰略目標。
你應該做什么?
在先行者或老師的幫助下，開始去你想去的地方的這個旅程總是會更好(參閱：MMT2006年2、3月期的“精益生產-為何沒有更多的成功”和Machinist2006年1月期的“調整的奇跡”)。隨著經理們越來越多地學習精益生產和精益供應鏈管理這一競爭戰略，人們理解和接受更有潛力的精益生產的理念在變化著。因此，管理層希望能確定和理解：如果從老式、既定的運作方法轉變到精益戰略，他們的公司能表現得怎么個好法。此時，管理層應該考慮用專家來引導和集中精力評估“按現狀”條件與獲取精益生產“可能”狀態所需的條件。這種集中的評估應該具有迅速評估所需改進的內容，這些改進何時、如何對整個業務表現產生潛在影響。評估的最終結果應該是一個注明有具體改進行動和可衡量的業績的活動方案。當然，沒有東西比一個能極大改善業績的潛在計劃更讓人愿意在經營中采納新且更好的方法。
一旦管理層的理解和接受發展到使你的公司開始走上精益戰略，真正的工作開始了。雖然引入流程技術意味著挑戰，但比要改變老思想的挑戰要小。長久以來建立的價值和信念系統將感到不安，冗長的、以管理為導向的規則和經營理念會被認為是不合適的，并被“有計劃的”拋棄。這是采納精益管理方法周期內的關鍵點，只有管理層的領導和頑強的堅持才能保證精益真正地得到實施。
我們中的大多數不能識別機遇，直到我們看到它被競爭對手使用。昨日的奮斗要么取得今日的成功，要么被歷史遺忘。隨著制造業在印度日益發展，由于市場變得競爭更激烈，保持經營可持續發展將來自維持成本持續降低并仍持續獲利的能力。到目前為止，精益生產是使得任何經營成功的最佳競爭策略。接受它，采用它，實施它并向它要利潤。